魅族变革之年：2017年保持盈利 手机出货量接近2000万台

2017年是魅族的变革之年。线下门店收缩、多名高管离职，在两次大的组织架构调整之后，魅族品牌旗下今年仅有的PRO 7系列被指发力高端失败，销量低迷；魅蓝今年也不再把新品发布会开成演唱会，推出的产品比去年少了差不多一半。

锐意改革的魅族究竟怎么了，缘何屡屡遭受质疑？创始人黄章今年2月份再度宣布复出，这个“技术狂人”会把魅族科技带往何处？日前凤凰网科技专访了魅族科技高级副总裁、CMO杨柘、以及魅蓝事业部总裁李楠，这两个魅族科技手机业务的核心人物对于公司架构二度调整、销量等问题进行了一一回应。

PRO 7系列的激活量远超前代

“我就说是我们跟你们沟通太少，导致别人抢占话语权胡说八道！”魅族高级副总裁、魅蓝总裁李楠用了这句话作为此次采访的开场。

和9月底那次采访相比，李楠显得放松了许多，不再给人感觉心事重重。“其实我们整个的手机业务不赔，加上产品整个公司也不赔。”李楠说。在刚刚过去的双12，魅族品牌销量排名前五，店铺销量排名第一。同时，12月5日魅蓝Note 6宣布降价200—300元当天，其在魅族商城、京东、天猫、苏宁四大平台的合计销量猛涨1000%。

按照魅族官方给出的数据，2017年手机出货量接近2000万台，销售规模继续扩大，超过200亿元并保持盈利。在2018年魅族将继续扩大规模，预计增长率达到两位数。另外，根据智能终端产业内迁西移的趋势，魅族计划在西南地区增设研发基地。

“刚才楠总说的我挺认同的，关键不是别的，就是沟通少了，背后的逻辑或一些现象被歪解了。”魅族髙级副总裁、CMO杨柘表示。以往都是白永祥和李楠这对黄金搭档接受媒体采访，如今换成了杨、李。“有句话我很有感概，就是现在大家看到的真相多了，但是实际上离真相反而远了。”杨柘说。

他于今年6月份加入魅族，此前曾是华为终端CMO、TCL手机中国区总裁，在塑造高端品牌上有着丰富经验和诸多成功案例。今年7月份发布的魅族PRO 7是杨柘来到魅族后主导营销的首款产品。然而，该机上市才四个多月，如今官网价格已经从起初的2880元降到了1999元，第三方平台售价甚至不足1600元，成为今年最大的跳水王。

杨柘在接受凤凰网科技采访时表示，在整个行业下跌的情况下，魅族今年6月份正式宣布和魅蓝品牌拆分运营，魅族品牌从此转型只做精品，并且在手机市场同质化严重的情况下，推出了搭载背部画屏的PRO 7系列，这种魄力和创新精神是值得肯定的。

来自中国信息通信研究院的数据显示，从2017年1月份到11月份，国内手机市场出货量为4.48亿台，同比下降9.7%。杨柘透露，到目前魅族PRO 7系列的激活量远超魅族PRO6 Plus。但对于这个系列具体的销量他并没有透露。

同时他也不认为PRO 7系列目前存在库存压力。“要真是有那么大的压力的话，我们也不会这么轻松的坐在这里。”杨柘笑着说。

关闭500家专卖店是胡编乱造的

手机全年出货量接近2000万无从求证，李楠还透露魅族科技今年继续保持盈利。“Flyme是盈利最高的部门，其次是电商、魅蓝、海外、配件。”李楠说。Flyme、电商、配件这三大事业部如今都由魅族另一个高级副总裁杨颜负责。

去年6月份因为专利问题，高通曾将魅族告上法庭，索赔5.2亿元。这场纠纷在2016年底达成和解，虽然双方并没有透露具体专利费，但从此前高通的索赔来看，应该是一笔不小的数目。李楠认为，魅族今年在抗住了高通这笔专利费的情况下还能实现盈利，这相比去年已经是很大的改善了。

即便是这样，处于多事之秋的魅族近期还是坏消息不断。根据每日经济新闻报道，有代理商曝光，魅族此前2500家左右的专卖店已经关了500多家。杨柘对此回应称，专卖店需要管理是真的，但是这个数字肯定是胡编乱造的。“如果是真的，它不会是什么400，500，600，肯定是一个有零有整的数。”杨柘说。

他认为线下渠道的衰退是包括魅族、华为、OPPO、vivo、金立等在内的手机厂商所面临的共同问题。相比之下，魅族的线下资产并不重，受到的影响很小，虽然有不少专卖店，但是主要靠线上的分销。“魅族确实一直以来比较低调，不太擅长自我表述。”杨柘说。

他认为不要从专卖店多与少来看待这个事。第一看渠道的有效性，第二要看它是否有存在的意义和价值。“不是为了面子，那不就死要面子活受罪吗？”杨柘说，在新零售的改革之下谁都是生存维艰，没必要强撑着，反倒不如顺其自然的发展。

明年魅族的产品见机如见人

继今年6月份魅族、魅蓝、Flyme三大事业部独立拆分后，魅族科技12月11日晚间又下发全员邮件，发布公司中心级组织架构调整及人员任命的通知。在这次调整中，魅族成立了三个事业部：海外事业部、配件事业部以及电商事业部。

涉及到人的变动是杨颜除了Flyme，又把电商、配件这两大赚钱部门收入囊中，另外这次魅族还新任命了CFO戚为民，负贵财务管理中心、综合管理中心相关业务及团队管理，向董事长/CEO黄章汇报工作；任命郭万喜为魅族事业部副总裁,负贵魅族事业部销售相关业务及团队管理，也是向黄章汇报，同时郭万喜还兼任海外事业部总裁，负贵海外事业部相关业务及团队管理。

表面上看，这次调整并不涉及魅蓝以及李楠，“我领到的任务就是明年要聚焦产品和产品竞争力，这个是黄章总特别重视的东西。明年魅蓝的任务还是提供给消费者更好，更容易买到的产品。”李楠说。

有公开报道称，在一场魅族的内部会议上，黄章曾说：“我虽然不来公司，但当魅族出现重大危机的时候，我一定会出现。”杨柘认为并不是如外界所传的魅族出了麻烦，黄章才回来进行调整。“如果说哪一个企业到穷我再变，变我就能通，那这个企业离死不远了。”

杨柘表示，这个变动其实只是说明，追求效率和效能的黄章希望更多的把自己的想法贯穿落地。“魅族和魅蓝在调整之后目标更聚焦，更明确。把手机核心产品做好，然后配件和线上目前都是盈利状况很好的部门，所以成立独立的事业部就有更大发展的机会。”杨柘说。他表示。目前，魅族公司大的战略和大的商业决策一定是出自于黄章。

“黄章做的东西确确实实是耐琢磨的，他做活真的做的很细。”杨柘说。“你可以把它理解为明年魅族事业部所有的手机，都是由今天中国手机市场职位最高、最有钱的产品经理，和最极致的产品经理亲自打磨设计的，所以这个我是可以负责任说的。” 在此次采访中，杨柘多次使用“我可以很负责任”来进行强调。

杨柘称他已经看了魅族明年的产品规划图，作为一个手机行业老司机，他向凤凰网科技表示值得期待。黄章前段时间在魅族社区发声自曝了该机的外包装图，命名为魅族15 Plus。他当时发文表示：“打造的产品需要的时间太长了，以致明年才能上市。”除了亲自给产品命名，黄章有一次还跟杨柘说过一句话，“老杨我可以自豪的说，以后魅族的产品就是我黄章的款了。”

包括魅蓝在内，魅族去年一共推出了10多款新品，但因为外观同质化严重，因此被外界诟病为“套娃机”。经过今年的调整和梳理之后，杨柘认为明年魅族产品最大的变化是有着明显的黄章个人追求极致产品的烙印。而魅蓝方面，李楠认为是更加年轻化，更加容易被购买到，两大品牌明年会有各自明显的辨识度。另外一个值得期待的，则是Flyme明年会有重大升级。

杨柘和李楠在此次采访中分别透露了魅族与魅蓝品牌接下来的动作。魅族将要在1月15日召开关于品牌战略的媒体沙龙，魅蓝则是在12月23日三周年时。在线上线下会有些活动。

魅族科技珠海总部门前的那条马路修了大半年之后，如今已经焕然一新。对于魅族来说，黄章再次复出后进行了一系列组织架构和人事调整，他一步一步地把自己一手打造的公司反乱拨正。之后迎接魅族的会不会是一次破而后立的涅槃？还需要时间来验证。

以下是凤凰网科技采访杨柘与李楠的文字实录，在不影响原意的基础上略有调整。 

凤凰网科技：魅族今年给人感觉不是特别好，挑战挺多的。

杨柘：这应该真的是传的。

李楠：我就说是我们跟你们沟通太少，导致别人抢占话语权胡说八道的，所以说我们今后会展开紧密的沟通。

凤凰网科技：都说魅族PRO 7系列销量不大好，具体的数据能公布吗？

杨柘：整个行业的大盘在往下跌，就一款产品的时候，那你好坏都是它。其实我刚才为什么说，刚才楠总说的那个我挺认同的，关键不是别的，就是沟通少了，背后的逻辑它被外歪解了，或者说一些现象被歪解了。有句话我很有感概，就是现在大家看到的真相多了，但是实际上离真相反而远了。

你以为你看到了很多的真相，但由于现在整个是没有公信力的，就是当现在的媒介越来越发达，公信力下降了。但是我还是那句话，我不说销量，因为那个毕竟是一个保密数字，但是到目前为止魅族PRO 7系列的激活量远超魅族PRO6 Plus。因此我还想补充一句，如果大家都说PRO7卖得不好是因为芯片问题，逻辑上来说是行不通的。

凤凰网科技：魅族PRO7系列现在还有库存压力吗？

杨柘：从魅族上来说，应该是没有。要真是有那么大的压力的话，我们也不会这么轻松的坐在这里。我理解Pro7其实就是海鲜里面的干货，因为如果谈到画屏的话，我觉得第二快屏幕这种独特的设计，一眼人群之中，茫茫人群之中一眼就能看出差异来，只此一个。那么这个纬度上，其实它的生命周期它是比单纯的三文鱼的那种海鲜它要长久得多，它是海鲜的一个干货。所以这个就不是库存压力了。

凤凰网科技：去年魅蓝占整个魅族手机销量的约70%，今年的占比如何？

李楠：我们在12月底的时候可能会公布，因为现在整个计算结果还没有出来，但是现在比较明确的是我们销量还是可保证的，第二个是我们赚到钱了。其实我们整个的手机业务不赔，加上产品整个公司也不赔。

杨柘：魅族是在整个行业都在下滑，消费者换季周期时间加长的情况下转身去做精品去爬坡，那这个转型还是蛮大的，所面临的调整也会大。当然更应该佩服魅族的精神，也是它吸引我来的一个原因之一。

其实新的品牌主张魅族已经有了，但是因为没到时间，我们1月15号会在北京有一个关于魅族品牌理念媒体沙龙。你们会慢慢看到魅族开始往精品、往品质生活这些方面一步一步的转型。当然了，我们毕竟不是奢侈品，所以不可能在转型的时候溢价溢的特别高。明年我们的进攻态势还是非常明显的，它一定是在非常优质的性价比基础之上，让大家能够买得起，然后用得到的，耐琢磨的好产品。其实更重要的是，明年还有我们Flyme的大升级。

凤凰网科技：那你们今年整体出货量情况如何？

杨柘：前两天我们刚开完会议，我说我们今年最大的成功就是赚回了配合高通的专利成本。第二是我们PRO 7的创新，最后从12月最后一次例会来看，我们还是能盈利的。

凤凰网科技：今年盈利服务和硬件占比是多少？

李楠：我占比不好说，但是Flyme是盈利最高的部门，然后其次是电商，然后是魅蓝，是海外、配件。因为我们最终年底还没有到，我们还有一拨整个年前捎带的，备货在那里，但是我们目前来看的话，规模跟去年没有太大的改变，并且我们赚钱了。

凤凰网科技：这么说的话，硬件目前还是亏损的？

杨柘：没有，硬件我们也不可能亏，想赚还是可以赚钱的，但是利润构成肯定是Flyme高，就像腾讯一样你看它是社交，但是它社交赚的钱远远没有它游戏赚的多，社交就是有点类似于我们的手机硬件销售，然后Flyme就相当于腾讯的游戏。我们不会追求通过手机的硬件去赚更多的利润，魅族魅蓝都是一样的。

凤凰网科技：盈利有没有一些改变？

李楠：盈利的话，我觉得最大的调整是我们抗住了高通，已经比去年有很大的改善了。

杨柘：盈利当然也重要，因为你连活都活不下去，那你谈什么未来的梦想。我认为简单的要做到盈利，对一个企业并不难，但是你是否找到了自己正确的发展的轨道其实是更加重要的，而不是单纯的盈利。

凤凰网科技：前段时间有报道说线下关闭500家专卖店，这是什么情况？

杨柘：专卖店需要管理是真的，但是这个数字肯定是胡编乱造的。如果是真的，它不会是什么400，500，600，肯定是一个有零有整的数。线下渠道的衰退是所有厂家面临的共同问题，其实我们线下不重，虽然有不少专卖店但是我们主要靠线上的分销。

凤凰网科技：您说数字是胡编乱造的，那应该今年在线下确实有一些收缩吧？

李楠：对，所以我说这是行业的现状吧，这个现状的风向标和领导力的品牌应该是OV的现状，其实我们的影响很小。

杨柘：我认为不要从专卖店多与少来看待这个事，第一看你渠道的有效性，第二你要看它是否有存在的意义和价值，而不是为了面子，那不就死要面子活受罪吗？假设我面子上有5万家店，又能怎么样呢？五万家店假如三万五都是亏，或者在这种新零售的改革之下都是生存维艰，那其实没必要强撑着。

凤凰网科技：从魅族现在弹性来说的话，收缩到多少是一个比较良性的数字呢？

杨柘：这个不是我们派数，而是自然的去，因为你别忘了这些专卖店，很多所谓的专卖店不是魅族开的，那都是第三方。所以与其说我派一个数，其实我反而要顺其自然的去来让它去发展。

凤凰网科技：为什么6月份调整了之后，最近又做了这么大的调整，又新成立3个事业部？是不是魅族发展到了需要创始人回来力挽狂澜了？

李楠：我领到的任务就是明年要聚焦产品和产品竞争力，这个是黄章总特别重视的东西。明年魅蓝的任务还是提供给消费者更好，更容易买到的产品。我们青年良品聚焦年轻人，那么年经人有两大特点，第一个特点是追星，第二个特点他们还是希望产品有一些东西他们懂，所以说我们得提供这种产品给他们。

凤凰网科技：那魅族这边呢？

杨柘：其实黄章总原来强调过，M8、M9的时候，他基本上都是全力主导的，他要做自己心中有佛性的产品，就是每一个产品都要做到极致。所以曾经有一个朋友问过我，魅族的产品和其他手机的产品有什么区别？我说概括起来吧，第一耐琢磨，第二就是对极致工艺的追求。

因此这个变动，其实只是说明黄章希望更多的把自己的想法贯穿落地，他是追求效率和效能的。我经历的公司很多了，经常见到组织结构的调整，但是如果说每一次调整你都说等于了是灾难或者出麻烦了才调，这倒不是。大公司的这种调整是常态化，它要追求的是效能和效率的双提升。那你要把每一次调整都说是我活不下去再变，那你就要这么想，为什么咱们中国人活的就这么被动，没一次穷则变，我变则通，我每一次都到穷才去变呢？企业不是这样的，如果说哪一个企业到穷我再变，变我就能通，那这个企业离死不远了。

企业和生命是一样是活的、是动态的。当楠总跟我说老杨，外界传的这些事你怎么办？我说有的时候很无语，去解释吧，好像鸡同鸭讲，可是你不说吧他传。我是一个职业经理人，而且楠总说的我也认同，就是魅族确实一直以来比较低调，不太擅长于自我表述，自我表白。

这种方式不是魅族，简直就是标志的，就是很舒适的方式，所以我就不很明白，所以我本来不需要去解释的，一种标准化的教科书的管理方式，怎么会外人这么不理解呢？这个基本上是有SKU，或者说有独立BU公司全用的方式。

然后魅族和魅蓝在调整之后目标更聚焦，更明确。把手机核心产品做好，然后配件和线上目前都是盈利状况很好的部门，所以成立独立的事业部就有更大发展的机会。

凤凰网科技：魅族跟魅蓝会怎么配合那三个部门？

李楠：我们仍然是整个魅族的用户获取和流量的入口，我们做的越好后面做的越好。第二他们对我们是非常大的支撑和帮助，因为无论是电商做的好还是配件做的好，其实对我们魅族手机的销售，反过来又是一个帮助，我相信这是互相加成的化学反应。

杨柘：对，因为你要看魅族为什么在这样的寒冬之下我们做的还是不错的。其实是因为电商所做的巨大贡献，海外做的巨大贡献，配件做的巨大贡献，以及Flyme所做的巨大贡献。因此现在再来谈一下手机公司，其实东边不亮西边亮，因为它是整个的一个生态体系。

再多解释一下，魅族这一块更多会有深刻的设计和烙印，而且是有统一的延续性。因为之前PRO 7确实不是黄总他们去做。所以你看去年产品的统一性和气质上没有那么连贯。但是明年的魅族会非常一致性。

昨天我觉得跟楠总去聊这个事的时候，他说了一句话我觉得特别对：‘真是见机如见人啊’！对于魅族这一块非常明确的，就是基本上每一款、每一个细节、每一个特征都是黄章亲自打磨，亲自把控的，你可以把它理解为明年魅族事业部所有的手机，都是由今天中国手机市场职位最高、最有钱的产品经理，和最极致的产品经理亲自打磨设计的，所以这个我是可以负责任说的。

但是在魅蓝那一块，人家面对更多的是青年人群，所以他会有更多的年轻人的语言，年轻人的态度。两个品牌的气质明年在产品上面会有明显的差异。

凤凰网科技：黄章从什么时候开始自己亲自去设计产品？

李楠：没有记错应该是3、4月份，反正很早了。我们以前发过一个黄章打磨手版你记得吗？那个东西是真的，就是他真的磨。对，我补充一下，魅蓝三周年我们会办一个魅友的轰趴，我们会把用户叫过来一起玩一玩，特别有意思。

杨柘：那么顺着我们魅蓝青年两品，其实你应该把这个看看，是他们的这些人的成熟化，心态的更加的，这个才适合逻辑的。因此明年魅族更多的产品应该是懂生活，开始懂得生活，开始讲究生活的品质，开始讲究更多生活的安稳，就是他的心态会比青年两品更加的成熟更加稳态一些。等到哪一天真的魅族出现一个什么人生了，爵士也好还是什么伯爵也好，那魅族就彻底成功了。

李楠：对，魅蓝的高端产品其实是两种人，一种人是我们所谓的比较有钱的年轻人，然后另外一种人是什么呢？另外一种人其实是心态很年轻的中年人。那这种人其实我们找了很久，最终我发现了一个特逗的人，就是朴树，朴树真的是虽然已经到中年了，但是还是非常的少年，其实我觉得这种人特别有美丽。所以未来魅蓝的高端会瞄准年轻人中的比较有钱的人，和像朴树这种。我很想签朴树，我们真的很关注他。说实话我也快40了，我如果40岁能跟朴树那样那也挺好的，这个境界了不起了。

凤凰网科技：黄章除了专心打造自己的梦想机，平时对公司的日常经营管理多吗？供应链这一块会抓吗？

杨柘：对，公司大的战略，大的商业决策这些一定是出自于黄章。

李楠：无论魅蓝的产品定位，还有产品的渠道策略什么的，都是黄总。他其实对供应链的把控能力还真强。事实上黄总做的产品真的是与众不同的好产品，做到这一点对供应链的控制能力必须得有，如果没有是做不成的。

凤凰网科技：他对PRO7还满意吗？他是怎么评价的？

杨柘：应该这么说吧，其实你说有很多的事情他既然没在这，然后会来指责这个产品不好吗？我相信这不会是人之常情。为什么说这些有很多是谣言呢，就是说你当时既然没有去管它，那我回来破口大骂吗？不可能。

李楠：真正的商业第一是面向未来，第二是解决问题，所以不跟过去纠结。如果纠结这个东西是做不到一个很好的商业领袖的。黄章他本身也是一个商业的领袖，他不可能这种基本的常识都不懂的。

凤凰网科技：15周年梦想机有什么能透露的吗？

杨柘：应该是非常黄章款，因为这个名字就是他取的。你就可以理解从此魅族品牌的手机都是黄章款。他有一次跟我说，老杨我可以自豪的说，以后魅族的产品就是我黄章的款了。