在战略或设计上失败导致胎死腹中的创业公司

今年，崛起了一批创业公司，也倒下了不少资金链断裂的公司。创业的道路上，既需鸡汤傍身，也得毒药常备。成功的归成功，失败的归失败，看完别人的好戏，还是要喊着口号继续干。本文是4个胎死腹中的创业公司的案例，在这里特别地提出来，是因为他们本来是有可能成功的，而因为战略或设计上的一些失败最终让他们吃尽了苦头。

夭折的创业公司都干了啥

I.Dodgeball.com

Dodgeball是一个移动社交应用，但当时在发布的时候还并没有“移动社交”这一说，实在有点难。这个基于本地的社交网络在需求上有两个硬伤——如果没有智能手机，则不成立;没有社交需求的时候，也不成立。

Facebook在Dodgeball发布的时候还没起步，所以仅凭一己之力很难告诉大家为什么你需要不停地刷新页面来跟进你的朋友在干嘛。

生于2005年，两年后，被谷歌收购。

教训：你可能有很好点子，但在这个点子的市场需求没有得到普遍认同的时候，开发出来也不能成功。

Ⅱ.Gowalla.com

这个基于本地的社交网络发布于2007年，而就在这过去的几年里，一些迹象都表明Gowalla是完全有潜力成功的。

Gowalla同样也是因为发布时间太超前了。当时，智能手机还没有这么发达，所以当时人们只能通过移动端的浏览器体验Gowalla。

Gowalla发布后拿了8百3十万美元的风险投资，最后被Facebook以3百万美元收购。这充分说明，就算拿到投资，被世界上最大的公司收购，也可能是失败的。

2009年，Gowalla和Foursquare这两款功能极为相似的应用同时亮相SXSW;2012年，再在SXSW上亮相，Gowalla就被接管了。

教训：如果你不能提供特别好的体验，就不要挑战巨头。

Ⅲ.pets.com

在众多狂飙突进又倒下去的宠物服务类网站中，Pets.com是其中之一。但现在，宠物服务类的电商被认为是一种成功的商业模式。那么，为什么Pets.com只撑了两年呢?

据Cnet报道，Pets.com没有拿到足够的投资。宠物用品的运费很贵，所以他们不能够在价格上不会有足够的竞争力。就算他们打折销售，靠数量支撑起来的销量也不能弥补单价上的损失。

创始于1998年的Pets.com曾风光一时，还曾在SuperBowl上打过广告。但很快，就和同类竞争者都遇到了同样的问题——消费者似乎不太愿意在网上够买宠物用品。如果还不能在价格上有优惠，失败在所难免。

教训：不要看到利润就贸然进入市场，除非对营收的数据心中有数。

Ⅳ.Wesabe

Wesabe被Mint.com收购，现在变成了其他创业公司的前车之鉴。至于失败原因，Wesabe的创始人在他的博客中写到——改变人的行为其实很难。比起Mint.com，Wesabe不仅提供的是同样的服务，而且还做得更差。所以最终，Wesabe就算是率先发布的哪一个，也没有笑到最后。

Wesabe的界面。2006年在创立之时，人们还没有在网上托付管理私人财务的习惯。

教训：如果要做一个改变人们行为方式的产品，比如像Wesabe要介入个人财务管理的，要做得尽可能地好用。

逆袭的独角兽们都干了啥

作者|TodFrancis(译者注：“独角兽”风险投资家创造的专有名词，特指估值超过十亿美元的初创公司，目前活跃在不同领域的“独角兽”共有107头)

这里有107家站在金字塔顶的创业明星，他们在攀登时有多狼狈，登顶时就有多荣耀。他们所以成功，无非是“读懂了你”，可你读完了，也未必能读懂他们。那么，你还要读吗?

对于那些估值过10亿美元的公司，已经有了众多讨论。这其中并不乏经历了坎坷成长的独角兽们，他们的发展速度并不快。

我们所在的夏斯塔创投是一家专注于早期投资的投资公司。我们选取了32家高消费者价值的公司，来进一步探讨他们在A轮融资时所具备的特质。研究包括了以下25家10亿美元估值的公司和7家10亿美元估值潜力的快速增长的公司。我和Nikhil选取了处于不同行业并有着不同规模的创业公司，并研究它们的融资历史、用户吸引力、增长、盈利模式、网络效应、政府监管、市场动态以及团队特点。

我们发现这些公司有着一系列共通的优点，这其中很大一部分可能会让你感到惊讶。让我们一起来看看都发现了什么吧。

夏斯塔创投所分析的32头“独角兽”

I.易被否定的商业构想

当一家公司成功进入十亿美元估值俱乐部时，他们基本的商业构想和所传递的价值已经足够明确了。但是，当这家公司还处于A轮融资阶段时，情况通常就不一样了。

我们的研究发现，很多高估值公司的商业构想在一开始是很容易被否定的。有多少人开黑色豪华轿车(指UberBlack)?谁想看电子竞技玩家打游戏时的现场直播?为什么有人需要更多样的云备份和云同步服务、或者看完就消失的照片信息?又有多少人会对在别人家租个沙发住感兴趣?

Airbnb的联合创始人BrianChesky曾在公开场合谈到这个问题：

“我们初到硅谷时，没有人想要给Airbnb投资。其中一个原因就是他们认为我们一定是疯了。人们认为自己绝对不可能住到陌生人的家里去。这个想法太诡异了。”

一个好的商业构想在你初次听到或看到时会显得不那么出色，它看起来微不足道，或者是政府监管壁垒太高，又或者是最初对市场的假设并不完美。然而一家成功的公司会尽力从一开始，就将自己的商业构想执行得非常出色，因为这才是奠定未来更广阔市场前景的基础。

Ⅱ.富于竞争的市场

传统的观点认为，成功的创业公司是利用大胆的创新构想来填补市场空白的。但是我们的研究却表明，事实并非如此，大多数我们研究的成功公司所处的是高度竞争的市场。

以即时通讯为例，在Snapchat和WhatsApp出现之前，我们已能通过各种各样的方式进行沟通，但是这些创业公司仍然能在激烈的竞争中分得一杯羹。在我们的研究中，社交和通信板块拥有最多的“独角兽”。

另一个典型板块是交易市场，Uber、Airbnb、Evenbrite和Instacart皆属于这里。在这些创业公司出现之前，叫车、订酒店、组织活动和百货宅配都已经有了既定的经营模式，但这些公司通过提供更好、更便捷的服务，使自己的业务如野火燎原般蓬勃发展。

其中的关键在于，消费者希望能够拥有更好的产品和服务。很明显，现有的大市场很有可能被能为消费者提供新价值的技术和公司所颠覆。

Ⅲ.重塑消费者行为

我们的研究发现，估值十亿美元的公司通常是以更好的用户体验来重塑消费者行为的，而不只是单纯地给市场带来激进的新变化。

诸如Nextdoor、Square、Zulily等公司正是为消费者提供了全新的方式以满足原有的生活所需——与邻居建立联系、使用信用卡付款和在网上购买儿童用品。每家公司的成功都源于他们对消费者的独特认识及其所带来的更好的消费者体验。

Dropbox与其他现有的资料备份、存储和同步化工具相比，使用更为简单方便;Tumblr则基于内容建立起了用户互动社区。这样的商业模式虽然一开始看起来并不出众，但却帮助Tumblr将自己的产品与其他同类产品区分开。Nest生产了一种能够联网、外观设计更为出色、更加节能的温控器。Uber则颠覆了传统出租车行业的经营模式，让乘车出行更加方便和享受。

Ⅳ.初涉江湖的创始人

令人惊讶的是，这些发展迅速的大型创业公司的创始人通常都是初涉创业江湖的菜鸟，而非经验丰富的企业家。

在我们研究调查的公司当中，有四分之三是由第一次创业的人建立并运营的。在公司所处的行业当中，他们并没有之前创业成功的光荣事迹，也没有深入的行业经验。他们拥有的是对自家产品的热情和对如何服务目标消费者的独特见解。对行业有全新的看法是非常重要的，因为拥有行业经验的前辈们经常会被过往的经历限制，执着于找出什么事是做不成的和为什么它不能成功。

Ⅴ.免费的服务体验

我们的研究还揭示了一项有趣的发现，大多数独角兽公司在A轮融资时并不急着向他们的用户收费，比如Twitter、Pinterest、Houzz和Nextdoor。在这个阶段，运营的重点是建立用户基础而非挣钱。这些公司通常采用的策略是首先专注于明确自身的客户价值主张，同时提高用户的接受度及参与度。一旦他们建立了稳定的市场地位并能将产品大范围地推广使用，那么收入自然是他们下一步会考虑的问题。

虽然大多数公司在早期并没有大赚，但我们发现很多在未来能将自己的业务拓展到更大范围的公司在A轮融资时，其产品和市场需求契合度相当高,或表现出了强大的网络效应。

如果要问本研究到底说明了什么问题，那一定是有潜力催生出大公司的商业构想在A轮融资阶段通常都并不是那么抢眼。

某些准备创造历史的初创公司最终落了个玉石俱焚的下场，而那些慢慢悠悠起飞的公司最后却用自己的成功令所有人为之震惊。每个成功的故事都是独特的，没有先例。成功不存在固定的模式，外界的期望很多时候也都是错的。不过仍然存在需要我们特别关注的地方。

我们的分析研究最终清晰地揭示了一个重要的问题：

创业公司是否能由小做大与其所处行业的竞争状况和创始人是否有成功经验并无关联，真正的决定性因素是该公司能否为广阔的市场提供全新和出众的消费者体验。

　　（原标题：在战略或设计上失败导致胎死腹中的创业公司|计上|失败|导致）