那些获得巨额融资后还是失败了的创业公司

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。——《安娜•卡列尼娜》

创业公司便是如此，成功者无非“创造或抓住了痛点，获得了融资，产品推出后受到了市场追捧，获得成功，最后也许还会被高额收购。”

然而失败者就不一样了，CBInsights从创业公司数据库中整理了迄今为止72家最大、代价最高的“创业熄火案例”（本文节选了16个），他们起初都获得了相当规模的投资，最终却失败了，或是无法进入市场，或是在投资无法成功退出：被迫变卖资产、收购价低于投资额等情况。这其中有不少失败案例是本世纪初互联网泡沫破裂时和破裂后的事情，也有不少近期发生的，他们失败原因不尽相同。可谓“以史为镜，可以知兴替。”

尽管存在一些常见的创业失败原因：资金用得所剩无几而产品无起色，无法打造合适的商业模型、获得持续而稳定的收入，产品不符合市场需求、缺乏竞争力。大多失败者还是有着不同的故事，少数还有些不同寻常的原因，这里就不剧透。

Solyndra

投资方：RedpointVentures,USVenturePartners

失败原因：

太阳能电力行业不是一般人能玩转的，包括中国无锡尚德和美国FirstSolar在内的大公司都还在摸索盈利的商业模式，Solyndra这类小公司就更加难以生存了，“无法与获得国有银行大额低息贷款、财大气粗、而且有完善的产品供应链的中国公司打价格战”，就算奥巴马参观过、得到过美国能源部批准的5亿28万美元联邦贷款担保也无济于事。

Solyndra表示，公司正在对期权进行估值，准备把公司和铜铟镓硒化合物(CIGS)技术打包出售。

WebvanGroup

投资方：SequoiaCapital,SoftbankCapital

失败原因：

Webvan曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商，初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达1.2亿美元的风险投资，在短短18个月的时间里，Webvan成功上市融资3.75亿美元，市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国8个城市，并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施(其中包括耗资10亿美元购入一片高科技园区的仓库)。

1999年11月上市后，公司最高市值一度达到76亿美元，然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过2000年网络泡沫破灭的灾难，短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过12亿美元，平均每单亏损130美元。2001年7月，Webvan倒闭，2000多名员工失业。

“他们为基础设施建设花了太多钱，尽管这是他们商业模式中的一环，但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫•卡瑟曼(DavidKathman)说，“公司扩张的很快，然而市场需求跟不上，大规模反而成了累赘。其实吧，这和‘杂货铺子’Webvan也有关，网站并不像宣传得那样易于使用。”

Webvan的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训，那就是即便你的理念非常正确，也别发展得太快。

BetterPlace

投资方：VantagePointCapitalPartners,LendLeaseVentures

失败原因：

2013年5月28日，美国电动汽车制造商特斯拉(Tesla)的股价盘中涨超7.27%，首次突破100美元，报104.14美元。这家成立仅10年、只有两款产品的科技公司，市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特80亿美元的市值，达到110亿美元。但就在特斯拉实现盈利，带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时，另一家曾经叱咤风云的以色列公司BetterPlace却悄然停止营业，不仅其“改变世界”的梦想没能实现，更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。

在2007年，夏•阿加西(ShaiAgassi)在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了BetterPlace公司，希望能降低电动汽车的价格并让它们更具备实用性，公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计8.36亿美金的风险投资。BetterPlace描绘了一副美好的图景：当你开着电动汽车行驶在公路上，电量降低至临近50%时，它会自动提示需要充电，并用车载GPS系统将你带到最近的BetterPlace电池屋，在那里用1-2分钟更换电池继续上路。

用户可以成为BetterPlace会员：每月预购买一定充电量，在此范围内，BetterPlace就不会再收额外的费用，并会提供导航、网络等全方位服务。BetterPlace希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车，它都能够提供电池维护、更换和充电服务。

2008年，BetterPlace在以色列推出了第一个电池屋，开始了“烧钱之旅”。当时BetterPlace只有750个司机用户，而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元，更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。

理论上来看，覆盖非常大的区域(如全欧洲、美国或中国)产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准，实现盈利，因此BetterPlace把6年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中，在以色列和丹麦市场，这家公司一共建有1000多个充电站和54个换电站，市场普遍认为这是它失败的主要原因。而且BetterPlace在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提，2010年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录，但最后也无疾而终，坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。

2012年4月，BetterPlace发言人JulieMullins表示，预计到2012年底大约将有8000到1万辆BetterPlace电动车上路。然而，直到破产前，通过销售而在路上行驶的BetterPlace电动车只有1400辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6年来，BetterPlace只有由雷诺提供的FluenceZE这一种车型，也没有其他的汽车厂商加入成为BetterPlace的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦，当地人更喜欢买大型车而不是FluenceZE这样的四门小轿车。

Amp'dMobile

投资方：HighlandCapitalPartners,ColumbiaCapital,RedpointVentures

失败原因：

移动运营商Amp'dMobile进行过5轮融资，共获投资3.5亿美元，其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达1.5亿美元和1.07亿美元。然而破产前Amp'dMobile负债已超过1亿美元，公司自身全部资产不足1亿美元，所以不得不申请破产保护。

Amp'd专注于年轻人市场，用户的收入并不高，许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起，由父母支付费用。据统计，在该公司的17.5万用户中，有8万人无法支付账单，同时，其他运营商付款周期为30天，Amp'd则是90天，持续增加的债务问题压倒了Amp'd，使其一步步走向破产。

AllAdvantage.com

投资方：AlloyVentures,WaldenVentureCapital

失败原因：

…它的服务与其竞争对手如mValue公司的服务有所不同。mValue公司本月早些时候已经倒闭，AllAdvantage.com公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。

AllAdvantage.com成立于1999年春，网站经营方式为：向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动;在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。

“我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在2000-2001年间衰落时，AllAdvantage.com所赚利润已不能满足会员的迅速增长(以及他们每小时带来的固定成本)。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。”

Nielsen调查表明：AllAdvantage网站在访问量下降幅度非常显著，网站在2000年4月份的访问量为200万人次，但是到12月时其访问量就已经降到了54.7万人次。

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