创业本质是与人性相抗衡的战斗

　　[公司今年一整年都背负着巨大的现金流压力。退还用户押金、支付供应商的欠款、维持公司的运营，1块钱要掰成3块钱花。]

　　巴菲特所言“在别人恐惧时我贪婪，在别人贪婪时我恐惧”是诸多企业界人士挂在口头的语录，但真正能实践者寥寥。

　　成功者往往擅于将金钱打造为披荆斩棘的利剑；失败者则多是被欲望裹挟、被手中之剑割伤的傀儡。

　　极端

　　一位互联网业内人士在朋友圈感叹——近几年再找不出如ofo一般经历天堂地狱的代表性互联网创业公司了，高光时万众瞩目，低谷时四方倾轧。

　　2016年，ofo一年内拿到四轮融资，分别是1月份获金沙江创投与弘合基金1500万人民币A轮融资；8月获真格基金和天使投资人王刚1000万人民币A+轮融资；9月2日获经纬中国、金沙江创投和唯猎资本数千万美元B轮融资；9月26日获滴滴出行数千万美元战略投资；10月10日完成1.3亿美元C轮融资。

　　顶级投资机构的背书并未能阻挡ofo光速耗光账上资金，在ofo创始人戴威的公开信中，他称，由于从2017年底到今年初没能够对外部环境的变化做出正确的判断，公司今年一整年都背负着巨大的现金流压力。退还用户押金、支付供应商的欠款、维持公司的运营，1块钱要掰成3块钱花。

　　有业内人士批评称，虽说ofo创始团队几位刚毕业的大学生，将创业公司运作到如今的地步实属不易，但在几个关键节点，创始团队还是暴露了自己在人性上的短缺——幼稚、欲望、野心。在应该夯实自身技术与运营实力时选择了过度依赖资本；在行业拐点应该稍有妥协地进行合并整改时，选择了盲目坚守与抗衡；在过度扩张、激进攻击时，忘记了给自己与团队留有退路。

　　情怀可敬，但选择跟随的ofo员工与退押金无门的用户，他们的利益由谁维护？

　　共享单车另一头部企业摩拜在早年间以相似的速度跟进融资，时任摩拜单车CEO的王晓峰公开表示，对2016年的融资速度并不满意，其实还可以更快。2016年一年才融五轮，本来希望可以融六轮；城市扩张也不够快，至2016年12月初才新开六个城市，希望更多一点；招人不到1000，希望更多。

　　壁垒

　　幸运的是，摩拜的团队基因带来更高的运营效率，共享单车企业尚愿站到聚光灯下的时候，摩拜方面人士曾对第一财经记者表示，摩拜最大的壁垒与竞争优势，就是运营效率。

　　因此相较ofo，摩拜在花钱这件事上要克制得多，因此在今年4月份，摩拜确定被美团收购之时，前者仍因运营与现金流握有一定话语权，最终多方协定27亿美元达成交易。

　　股东大会上，王晓峰最后发表一番感言，他称，“稍微让我有点欣慰的是，团队和公司还没有把大家的钱亏光，还有点小的收益。”

　　此外，亦有接近摩拜的知情人士对笔者称，摩拜当时账上仍有6亿美元储备。

　　某种程度上，摩拜与ofo在资金链管理上的对比，即是资深经理人与一身热血、初出茅庐的创业者直接的角逐。

　　公开资料显示，王晓峰，先后经历过谷歌中国早期团队、腾讯集团副总经理、Uber上海区总经理，以及加入摩拜担任联合创始人兼首席执行官，在海内外大公司的履历，以及在Uber时与滴滴抗衡的作战经验，让其带领下的摩拜，相较ofo而言，更懂收与放，迅猛进击与留有后路。

　　美团联合创始人王慧文之前公开表示，中国的新经济公司除了阿里巴巴，其他的组织管理能力都不过关。

　　另一层面，技术是另一个站在高地的壁垒优势，此类行业竞争中，如若不能掌握核心技术与资源壁垒，资金反过来会成为拿捏七寸的致命之处。

　　典型案例如锤子手机，从外行人转型做手机、自称“轻微攻击性人格”的罗永浩，喜欢抠细节、讲产品，在手机圈最鼎盛时期，从头摸索学习如何做硬件，但又无法从公司大局观着眼，布局全产业链资源，因此，输在起跑线上的锤子手机在手机行业最致命的供应链领域一直被动挨打。

　　刚刚获取新一轮融资的鲜生活创始人肖欣对第一财经记者表示，大量创业公司供应链做不好的核心原因，在于前端需求的匮乏——采货量不多，量不大、不稳定，这在客观条件上就不支持后端供货的顺利发展。

　　其次，肖欣称，供应链系统是一个良性循环、逐渐建立的过程，要先有能力建立与之匹配的供应链架构，再进行具体资源匹配，在良性循环中逐渐升级。但手机涉及组建、定制、生产，以及供应商之间生产组装的配合等方面，属于供应链领域较为复杂的行业。

　　多位初创公司创始人曾对第一财经记者表达过相关观点——创业不是件人干的事，远非表面看到的光鲜亮丽，想清楚、再入局；入了局，没有回头路，要跟人性搏斗到底。

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