陈春花：企业家需要这五大维度的未来领导力

　　思辩力将帮助企业家处理复杂性，更好地实现与他人的对话。

　　“今天，几乎所有的企业领导人都会遇到三大挑战：一是信息太多，二是风险，三是不确定性。”在由木兰汇公益基金会联合主办的全球木兰论坛暨2019(第十一届)中国商界木兰年会上，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花如此说道。

　　在她看来，为了应对这三大挑战，当今的企业家需要五个维度的未来领导力：美感度、开放度、定力、同理心和思辨力。具体来说，未来对人最大的挑战是能不能把万千差异和多元融合，而美把可以解决差异性，这是企业家需要美感度的原因；此外，开放度会是企业能否存续的最重要条件；定力来自于长期主义，这有助于企业穿越周期、抵抗波动；在价值观越来越多元的时代，同理心将有助于企业家更好地去理解用户和合作对象；最后，思辩力将帮助企业家处理复杂性，更好地实现与他人的对话，达成共识，但又不人云亦云。

　　以下是陈春花的演讲节选，由投中网编辑整理：

　　2012年以来，我不断在关注，互联网下，不论从组织层面还是战略层面挑战是什么？我发现，要求变化最高的是对领导者本人。我把这个部分作为我其中一个维度，我今天汇报一下我这个部分研究的一些结论。

　　今天，几乎所有的企业领导人都会遇到三大挑战：一，信息太多。今天人们最大的焦虑来源可能不是大的经济环境，而是因为自己定力不够。当定力不够的时候就会讨论环境和经济问题。我的回答从头到尾很简单：如果大的环境对你好，你就顺势而为，如果大的环境对你有挑战或者是有压力，你就把自己做好。做经营的人最重要要做的是什么？就是选择我们可以选择的机会。

　　德鲁克给企业家的定义我非常喜欢。他说，企业家是那个从来不引起变化的人。但是是对变化极其敏感的人，而且能够把变化变为机会。如果按照这个定义去看待企业家，就说得非常明白了。也就是说所有的外部变化对你来讲最重要的是什么，你变成机会，你能把外部环境变成机会的，在德鲁克的眼里就是企业家，我也是这样看企业家。我们看外部所有环境的时候是怎么判断机会。信息焦虑对我们来讲，是自身定力不够带来的，不完全是外部环境，这是第一个挑战。

　　第二个挑战是风险。我们过去处于一个高增长的大环境下，我们习惯了这种增长模式。今天我们遇到的大风险，来源于这个增长逻辑变了，不用高或者低来讲，很多时候用什么？是你用什么样的能力创造什么样的价值来讲，这里有一个难以评估的风险，怎么理解这个风险，是对你的第二个要求。

　　第三个要求是什么？就是不确定性。一定是动荡的，这种动荡的情况下，怎么样去寻求你的确定性。今天最重要的是什么，你怎么理解确定性。

　　所以，我们实际上是非常难的地方是在于有三个最大的外部环境的冲击，你该怎么办。更难的是，过去的标杆没有价值。我不知道大家是不是有这个感觉，小时候学习到的一些英雄，今天都会重新被评价。甚至你会怀疑你的理解到底对不对，这时候你会发现标杆失去了作用。而我们过去可能认为非常优秀的企业在今天遇到了巨大的挑战，熟悉我的人都知道我有一个长达30年的“领先企业模型研究”，1992年很多领先企业，到了2012年发现都不在了。当它不在的时候你会发现，你没有了标杆。这就是我们今天遇到的挑战。而这些挑战并不是给其他人的，是给我们在座的各位企业领导人。

　　所以我开始研究，这些领导人到底该怎样面对它。我2012年开始访问，大概访问了23家公司，和今天这样一个环境下走得非常稳健的企业领袖做交流。交流之后把它们描述出来。当我把它们描述出来的时候，有一个很有意思的感受，就是完人。你会发现是一个完人，有领袖气质，而且还能在环境下有非常坚定的价值选择，非常笃定前行，开放与融合，自律又感受生活，充满创意又讲究实际，你会看到这就是完人。我想说什么？今天对领导人的要求比以前高多了，如果你认为自己懂一些东西，有成功的经验，又能够真正在这个企业拥有话语权，就认为可以当一个领导人，我告诉各位这不可以。

　　我有一句话，常常被很多人引用，“沿着旧地图，你找不到新大陆”。换一个角度，意思是说，如果你认为当一个领导人，有过去的成功经验，有现有的基础就可以了，我们说不行。我描绘出来你会发现要求非常高。在一切迷茫之中，你的成员希望你是坚定的，看不到方向的时候，你的成员希望你把方向指引出来。所有的成员都希望你能跟他们开放交流、平等对话，希望你自己有创意，能照顾到生活。我前一阵子问年轻人，喜欢什么样的领导人？说能在一起玩的人。这对很多人挑战非常大，跟年轻人在一起玩，是很难的要求。我们虽然不能做完美的人，但是期待是这样的。

　　如果是这样的话，我们是不是做不到？我用研究方法解决，我们看行为，通过行为的描述方式让你得到这样一个结果，我把它拆解，把所有对未来领导人的特点拆解成一个行为，行为拆成五个维度。也就是刚才所要的这样的一个完美的领导人，是五个维度的领导训练。我把它慢慢拆解出来，因为我们做组织行为学的人可以通过这个角度去做。总结出来的时候比较巧，这五个维度的英文缩写的前一个词就是密码codes，我称之为未来领导力的解码过程。

　　这个解码过程，这个模型就是，你有五个维度，这五个维度你获取它，就可以带领你的团队面向未来。

　　第一个维度是美感度。很多人问说为什么会选美？我告诉各位，未来你会发现对人最大的挑战是什么，是能不能把万千差异和多元融合。你要融合差异性。我不断研究的过程发现，跨时代、跨时间、跨地域、跨文化，把万千差异融合的东西只有一个，就是美。美可以解决差异性。在一个特别强调个性和自由背景的环境当中，如果真的让大家跟随你，一定要提供美，因为没有美没有办法统和差异性。蒋勋有一本书《美是看不见的竞争力》，我看的时候有心力上的共鸣。

　　请各位一定要记住，商业本身的价值就在于它足够美，真正能够影响历史和推动进步的产品一定是非常美的。当我们融合万千差异的时候必须得有能力，就是美感的感应能力——美感度。如果没有，就很难引领万千差异的区别。

　　我们来看怎么得到它，怎么让自己变得有美感度？你去看星巴克上海旗舰店，感受到的不仅仅是咖啡，还是所想要的最理想的美好空间。这个时候你就感觉得到了，所以我们从美的概念来讲，就希望你有三方面的训练。第一是能审美。审美没有我们想象那么难，最重要的是你愿不愿意关注和体验，如果你愿意，这个美就能感受得到。第二是能不能有创意。我下面的话是乔布斯说的，苹果到底以什么来做创意？他说“苹果要做的事情，也是产品要做的事情，那就是我们要克服什么，克服人类自己的弱点”。他当时之所以要出IPhone，就是发现全世界不能用键盘输入的人远大于能用键盘输入的。如果手机只能用键盘输入，有众多的人没有办法用手机，他认为应该解决。当他做出手机，不再用键盘的时候，让更多的人用手机，手机成为一个智能终端。他的理念来源于克服人类的弱点，所以他觉得当你可以克服人类弱点的时候，你的新空间会变得越来越大，这是苹果的设计理念，也是乔布斯自己的理念。而我认为，创意的核心恰恰在这个地方，这是美的构成第二个部分。

　　美构成的第三个部分是人文精神。我们看到非常多的商业，非常多的历史，非常多的文化中，会让我们感动的原因是那里有人。有一次我遇到一个文学家，他跟我说，陈老师你不用在意这个，我这个东西全世界只有一百个人看懂，我说你是一个文学家，人文精神里面只有一百个人懂，这就不叫有人文精神。我们为什么会觉得互联网非常不同？它最大不同是在于它更具有人文性，因为它是数以千万来计的，我并不是要求你一定要做大做小，但是大家记住人文的核心概念是有人，有人的时候才有机会散发美的秉性，这个时候恰恰是美感度最重要的部分。所以第一个维度，即美感度是从这三部分出来的。

　　第二个是开放度。开放度是什么？是企业可不可以存续的最重要的条件，这是热力学的定理。人或者物体必须跟外界充分交流能量物质和信息的时候，才可以得以存在和发展。我们对于领导的要求也是一样的，你必须要从这个角度去做才可以做得到。我常常跟大家讲一个例子，我自己去敦煌，第一次给我印象最深的是玉门关。丝绸之路时，那里是繁华之地，为什么今天荒芜人烟？原因是某一个时间点开始我们下了一个决定，最后一道关口在嘉峪关，之后关闭。所以如果你不懂得什么叫做封闭和开放，你走到玉门关一定会懂，就是因为我们封了关，然后最繁华之地变成荒芜之地，这就是封闭的代价。我希望你开放，可以交换能量、信息、物质，这是我们对领导人面向未来的第二个要求，你不能这样做的时候一定没有存续的可能性。

　　怎么做得到它？我至少认为你应该做四件事情。第一件事情就是你能不能跟更多的人扩大共同性？就是你可不可以做到这个？比如他们常常问我说女性领导人和男性领导人到底有什么区别？我老是被问这件事情。我就跟他们说了一句话，我说在领导岗位上没有性别，只有责任。不管你是男的还是女的，在那个岗位上的责任要求都是一样的，你一样都是要扩大的，你都是要不断地做这件事情，所以这是我们一定要明白的，叫扩大共同性。第二个就是你能不能跨界合作，第三个就是你可不可以协同共生，最后一个就是你能不能做一个系统，这个系统是拥有组织的，这就是我们讲的开放。

　　第三个维度就是定力，我们今天是更强调你的定力的。我前面说过外面是动的，你就应该定，因为只有你足够定的时候才可以真正和外面的动去合作，动静之间不是对立是融合，足够的静就会有足够的动，它们两个之间不是对立，是融合。所以当你内在的力量足够的时候，你对动的包容性是更多的，所以我们要求你第三个维度是内定力。

　　我们怎么做到这个内定力？有三个最重要的安排。第一，你一定要有相信的力量。我特别喜欢泰戈尔的诗，后来我看马云也常常引，泰戈尔有一句话是对谁说的？对爱情说的。他说爱情是叫做因为相信所以看见，爱情并不是因为看见所以相信。当你相信爱情的时候，你就一定会看见它，这就是相信的力量，你的定力就是要来源于这个相信。

　　第二个定力来自于长期主义，大家知道我最近一直在强调长期主义，长期主义就是你一定要有普适的价值，当你有普适价值你就可以穿越周期、抗波动，可以抗一切，因为那是最后每年要的东西，比如说爱，比如说信任，比如说承诺。所以商业并没有终点和结束的时候，只要人们希望有爱，只要你能传达爱，商业就会一直在。所以我一直认为商业真正的驱动力量是人们对生活的向往，只要有生活有向往，商业一定是会存在的，这是我从来不担心的。问题是你是否对他的生活推动，让他的生活更美好。这个就叫长期主义。

　　最后一个就是你要坚持，我想这是我需要大家知道的，这是第三个维度。

　　第四个维度同理心，就是你一定要有同理心，为什么我们今天一定要有同理心，我想有一件事情大家一定要接受，就是我们今天的价值观变得越来越多元。上过我课的人都知道我讲过例子，我们在50年代、60年代、70年代都是10年一代，到80年代的时候就是10年两代，叫80后、85后。到90年代的时候10年三代，92后、96后。到00年的时候10年5代，2年一代。然后到10后的时候，10年10代，1年1代。他们说到20后的时候，半年一代。所以你就会发现代继跟时间没有关系，跟价值观有关系，价值观不一样了。当价值观不一样的时候，大家记住00后今天已经很快进职场，他们现在正在读大学，我现在教的学生是00后，你就会发现他们完全不一样。

　　我今天就在上课的课堂跑过来，我在上课的时候问大家一个问题，说金钱是不是最有激励的效果？竟然有一个学生的回答我历史上从没有过，我教这个课程教了二十多年，第一次听到一个学生这么回答，他说那要看看给我爽不爽？给我再多不爽，金钱对我也没用。给我很少，让我很爽，金钱也有用。你知道在今天之前，没有一个学生这么回答我。前面的学生都说那要看够不够多，更早的学生，50后的学生说关键的不是钱，你看这是每个时代说的不一样。而在85后就开始告诉你说看你给我爽不爽，完全不一样。

　　所以我在讲这个课就一直得更新答案，这时候你就要站在他的角度出发。大家记住为什么要有同理心？真正的绩效是取悦于彼此的信任，绩效是来自于信任的，不是来自于能力的，一定要记住这个。即使他再有能力，跟你没有信任的时候，是不会产生绩效的。绩效的核心是来源于信任，大家一定要记住这个。当我们记住这个概念的时候，怎么能建立信任？大家记住一定是同理心才可以建。

　　我们怎么做到同理心？我下面打出来，你就会发现，我们不太容易得到同理心。我甚至可以告诉大家说，我们大部分实际上是缺同理心。比如说第一个，你能不能尊重差异？我就不用讲别的，就讲你跟你孩子之间，你可不可以尊重他的差异。我记得我女儿上中学的时候，突然有一年一个只有一米五几的孩子，买一米八零的衣服，全校的学生都这么买。

　　我们都在一个家长的小组里面，其中一个孩子家长很紧张，打个电话跟我说，因为我是老师，他说陈老师你不紧张吗？孩子穿成这个样子，所有衣服裤子都是大大的。我就跟他说没关系，不出半年他一定会穿得很小的那个，因为哈韩，韩国那时候穿的都是大的。他说你不紧张？我说我不紧张。

　　结果下学期一米五六的孩子全部买一米三的衣服，全变小了。然后这个家长又紧张了，说你怎么看这个事情？我说我不判断对了吗，你紧张什么。我说再过一段时间恢复正常。结果到了高中毕业前一年，就都正常了。

　　你如果不尊重差异，你就会觉得他逆反。所以他们常问我说你的孩子不逆反？我说不存在，因为我老顺着她，她不会逆的。因为你不肯尊重差异，他不就逆反了吗。为什么只有中国的家长常常遭遇逆反，就是因为你不尊重差异，你尊重了是没有问题的。所以我说在同理心上，我们是比较缺的。

　　然后是倾听和坦诚，我们是不是非常认真地倾听和坦诚，不一定的，我们常常用我们的观点去听别人说话。人家还没说，你就告诉他说我们知道了，你不知道。

　　接下来就是个人偏好，那就更多了，我就跟学生道过歉，我就有一个偏好是不易察觉的。你知道我上课提问，只要我提问基本上就是提问戴眼镜的。我的偏好是什么？我怎么提问都会提问戴眼镜的。我就认为戴眼镜的人看书多，然后回答问题肯定没问题。因为我每次上课提问是要打分的，有个不带眼镜的学生着急了，他一直举手，他说老师你偏爱，我说我偏爱什么？他说你提问题喜欢提问戴眼睛的，所以老是不提问我，我闭上眼睛想想好像是这样。所以大家记住，你有很多偏好你不知道，你不要认为你真的有同理心。

　　最后，你愿不愿意直面你不想面对的，这个非常重要。我们常常是回避的，当你不愿意去直面你不想面对的时候，你就缺失同理心了，这实际上是非常关键的。

　　最后一个思辩力，我们今天对大家有一个重要的要求，就是要处理复杂性。你要能够跟别人对话，你要真正地去达成共识，但是你又不能人云亦云，这实际上要求是更高的。我们今天所有的复杂性是比以前更复杂了，你能不能跟不同的复杂性达成共识，这个对你挑战是最大的。所以我们要求你最后一个能力叫思辨力。我一直觉得我们的人生思辨力缺失比较多，比如就像我们讲互联网的企业他有非常强的互联网基因你没有，你的思辨应该做什么？你把你的产业价值做到最好，他一定会来撵你的，你着什么急？

　　我跟很多人讲过，我做制造企业没关系，那我就认真把我的传统做到最好，别人不可替代，不就没事了吗？所以你要有思辨力，不要去被波动、动荡所影响。

　　那我们怎么得到这个思辨力？我就提出来你在四个方面要训练自己。第一个，你得找到真问题。我觉得大家太忙了，就忙到了我们已经没有办法思辨。你比如说我反对碎片化学习，我尤其反对你们开车的时候还在听我的课，有人就跟我说，陈老师我太爱你了，我现在每天开车的时候都在听我的课，我就吓死了，我说你跟我没关系。

　　你只要为什么？开车你就认真开车，你还听我的课，万一你撞了别人怎么办？所以我说你千万不要跟别人你开车听我的课，那我就不负责了，所以我是不准许这种情况出现的。

　　那这个意思是什么？这就叫真问题，学习是最重要的，但是你在什么情景下学、如何学那是一个真问题，我一直认为各位是虚假繁忙的，虚假的原因是什么？就是你不去解决真的问题，所以这是我们思辨力的第一个部分。

　　然后我们的思辨力一定要平衡冲突，我们今天最重要的是更大范围的利益整合，而不是谁对谁错、谁输谁赢，如果你有对错、输赢的概念，就绝对不是在今天的环境下领导人应该有的。而今天的领导人应该有的概念就是我们讲的最终、最大的利益整合，所以我们看中美我一直还是有信心最终达到最大利益的整合，一定是最后要得到这个，输与赢对谁都没有好处。所以这就是我们讲的思辨力。

　　接下来就是你是不是真的能跟人家对话？你跟人真能对话的时候，一定要找到双方共同的语境。你知道教授跟企业家谈话的时候语境是不一样的，我们是常常在一起说不到一起去的。我就看过一个教授跟一个企业家对话特别好玩，这个企业家就说我最关注的是怎么活下去，然后那个教授就天天讲说可持续性是更关键的，他俩说的是一回事。

　　最后一个是能不能把复杂问题简单化，称之为概念化能力。以前人家问我既当教授又当总裁区别是什么？我告诉他，如果当教授的时候，一句话变八句话，简单问题复杂化。总裁是反过来的，八句话变成一句话，复杂问题简单化，因为要执行，你要讲这个概念。

　　今天，我们一定要真正做的事情就是不断培养自己和你的团队能面向未来。领导技能在今天来讲并不专属于领导人自己，是每个成员必须必备的角色，这是今天我们很重要的一个训练。所以我也很希望，不管环境的变化，不管未来的发展，有一个最重要的要求就是要找到你的发展之路。一定要相信，在环境当中，每个人都可以创造价值，你只要把价值找出来，机会就是你的。所以，我期待我们都有能力面向未来。谢谢大家。

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